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导语：从传统发行到自研自发，R2Game的转型之路。

在“页转手”时代，曾有无数页游厂商不幸湮没在手游掀起的“后浪”里。

作为一家发轫于页游时代的的传统发行公司，R2Game那段时间的日子也不好过。其发行负责人欧盛思（下称OC）坦言，在15年到17年的手游黄金期，公司是掉队的，因为迟迟无法将地区、品类、产品打通，他们的多款产品出师不利，甚至在最熟悉的欧美市场也没有取得太好的成果。

但以一种大多数人都无法预料的姿态，这家传统发行又在去年重归大众视野，而助其重登舞台的还是一款融合了像素、弹幕射击、RPG等与R2Game基因毫不搭架的，独立游戏味儿十足的自研产品——《我的勇者》。

更难可贵的是这款像素风游戏取得的成绩：OC告诉游戏陀螺，《我的勇者》去年8月上线中国大陆三个月流水破亿，首日新增过百万；今年8月又在港澳台地区上线，累计流水6000多万，首月新增过百万。到现在《我的勇者》全球累计用户已超过了2000万，DAU峰值过百万，海外发行之旅刚刚启程。

近日，游戏陀螺和OC聊了聊，围绕自研产品《我的勇者》（下称勇者），他从发行角度做了非常有诚意的复盘。而通过这次对话，我们也能从勇者的成功背后看到R2Game对转型，对产品，以及对细分赛道的洞察和理解。

第一次自研自发

发产品需要甄别核心关键点

游戏陀螺：先聊聊勇者吧，对你们来说它的意义是什么？

OC：在18年初，公司发起一个“凤凰计划”，把涅槃、回归本质作为重新思考行业和梳理业务逻辑的出发点。勇者项目算是我们重新创业、重新出发的起点，取得了一些小成绩，同时也激发了我们的信心。

之后，基于通过勇者搭建起的自研自发体系，我们一面会持续发力自研，发掘更多的细分赛道，一面还要用这套经过验证的发行逻辑服务于其他CP。

游戏陀螺：据我所知勇者的制作人是90后，为什么他有能力落地这个项目？

OC：最关键是主创团队想得明白，并且公司上下有共同的愿景——打动玩家。

勇者的制作人是第一次带队做游戏，也是公司内部成长起来的一批年轻研发中的代表。团队17年最开始只有3-4个人在做Demo，但是从立项开始，他们就想得非常清楚，做什么样的游戏，面向谁，如何落地等等。首测的时候用户也表现出了极大的热情，接着我们又围绕这批用户进行了很多针对性的优化和改进，产品在一次次测试中不断变好。

经过一年的发展，现在勇者团队已经有近50人的规模，我们还会持续投入资源、引入人才，在全球化版本以及勇者IP化上做更多的准备。

勇者仍在持续更新

游戏陀螺：勇者是你们第一次做国内发行运营，有什么不一样的认知？

OC：在这个过程中我们发现了一个底层逻辑：对于发行来说，每一款产品都应该需要甄别和发掘出它的核心关键点。目前大部分发行还是买量逻辑，持续投放，优化拿量的能力。这个依然是最重要的手段，但除此之外呢？勇者在最初阶段，我们其实希望找到买量能力之外还有什么东西是重要的。

一方面从产品研发的角度。制作人在这里是很有远见和坚持的——假设一分钱广告费都不花，游戏也要能做起来养活团队。所以在题材选择、核心玩法、用户乐趣等方面研发团队做了很多的论证和判断。最终产品有了“像素+弹幕射击+RPG”的产品三要素，有了“爽快割草“的体验宗旨，有了“独立游戏网游化”的差异化目标用户定位。

另一方面从发行运营的角度。在产品面向用户后，第一时间搞清楚用户的真实感受是什么，会如何表达这个感受，向外辐射的形式是怎样的。

简单模式是游戏本身带来的用户生态，发行运营人员去做好发现、经营、深化的工作；困难模式是发行运营人员去创造这样的生态。比如我们在一次规模较大的测试后，3天内发现B站上新增200个用户自发创作的视频，绝大多数都是介绍、分享向的内容。这个信号对于我们后续发行这个产品，制定运营基调和方向，提供了重要的初期依据。

B站UP仍在源源不断地创作攻略视频

游戏陀螺：这个运营基调具体是指什么？

OC：这个运营基调就是：为玩家提供足够多的可讨论分享的内容创作空间。我们不再以我们发行的基因来决定游戏发行的地区节奏，而是根据喜欢我们游戏的用户属性来制定发行节奏。为此我们从零搭建了国内发行运营和市场营销团队，以服务项目为第一原则。

我们制定了“先驱者计划”，圈定了TapTap、B站、公众号为核心的社群阵地，让玩家不断留下更多的内容，再带动更多曝光。在测试期我们就验证过这个循环，事实上，由于我们前期引导用户产出，加强核心阵地的内容沉淀，参与测试的用户远超预期，而且每次都会有额外的新用户加入。

预热和预约也很重要。我们在国内预热超过1年时间，积累了一批非常忠实的核心用户；正式上线前1个月，B站和TapTap预约超过60万。当时各厂商在抖音进行预约投放还比较少，只占大盘2-3个点的消耗，我们上线一个月后，这个值就接近15%了，如果当时我们敢判断，在这里投入不错的预算，上线时可能会有更好的效果。

132万名玩家关注了勇者的TapTap社区

打破发行套路

预算要花在刀刃上

游戏陀螺：你们做全球化的发行逻辑是什么？出海有没有特定的发行节奏？

OC：我们首先会判断它是否有全球化的基因。比如勇者的像素风格、RPG内核我们认为在全球是没问题的。此外，在中日美韩几个大的市场里至少要满足两个以上，我们才会认为这是一个值得进行全球化定制发行的产品。

我们也不会有特定的发行节奏。第一考量的是产品受众群的区域特点，然后是研发团队的开发节奏和版本完善度。坦白说，我们团队一年可能不会发太多产品，而是重点发好一两款。

游戏陀螺：《我的勇者》在港澳台地区取得的成绩更好一些（最高畅销榜第三），你们做了什么？

OC：很多人谈到出海都会说UA和品牌，这是很成熟的套路了。我觉得它有一定价值，但相对而言这套打法性价比和针对性不太够。我们更希望找到目标用户。

比如勇者没有做线下，没有做电视广告，没有去西门町或者公交地铁做广告，没有去做这些发行商例行的“公事”。之所以这样，是因为我们认为基于勇者的特点以及当时的地区情况（疫情），这部分的宣发是不好估量的。其实我们预算没有定上限，但我们要求发行团队人员要有关注预算使用效率和效果的意识。

游戏陀螺：那怎么做到提高性价比，又不花冤枉钱？

OC：我们明确了这个产品在港台地区发行的核心关键点与中国大陆是一致的，所以花了更多精力在热度传播（KOL）、核心社群阵地搭建及玩家自产出等方面。例如引导玩家在YouTube和FB平台上沉淀内容，在Discord和巴哈上集中讨论。勇者Discord在线超过2000人，巴哈热度增长峰值到过3.5%，是同期新游第一。

我们的目标就是要让这款产品在受众“圈子”内成为时下潮流。品牌和UA集中爆发，拿满量，形成“势”。

从传统发行到自研自发

如今研发人员占比已达7成

游戏陀螺：这几年你们很少对外发声，为什么这次愿意出来？

OC：主要还是寻找志同道合的人才和研发合作伙伴。

18年到19年上半年，R2Game主要在重新梳理业务逻辑、整合团队、完善落地路径；19年下半年到现在，我们聚焦勇者的全球发行工作；未来我们要更专注地投入研发，包括自研的拓展、外部投资，寻找新的战略合作伙伴，同时也需要对发行基因进行升级。

游戏陀螺：你们是老牌欧美发行商，很难想象你们的转型过程。

OC：在15年到17年的手游黄金期，公司是掉队的，因为迟迟没有把地区、品类、产品打通，很多产品都不太顺利，甚至在最熟悉的欧美市场也没有取得太好的成绩。

在这一阶段我们其实也尝试过一些品类：卡牌、放置卡牌，然后也对目标地区进行了一些调整，在港台、东南亚发过《封神召唤师》《异世界幻想》等卡牌游戏，也代理了《英魂之刃》的海外，在MOBA品类上做过尝试，如此等等，但始终没有真正突破。

游戏陀螺：既然遇到了这么大的阻力，转机是怎么出现的？

OC：主要是在18年，我们公司有过一段深入思考、重新梳理业务逻辑的时期，过程这里就不展开了，但是我们得到了几个重要的共识：

第一，我们要做减法，选择不做什么是很重要的。大赛道是大厂战略要地，不要心存侥幸，理性客观来说，我们短期最容易扭转战局的是去打下一两个小赛道，争一争中赛道；

第二，好游戏的特征不是“适合去哪个地区发”，而是它到底哪里打动了玩家，满足了用户哪几个重要需求，所以真正热爱、富有激情创作自己游戏的制作人和团队才有可能做出打动玩家的内容；

第三，从老板到整个公司其他部门都应该是辅助和服务的角色，我们的任务是帮助这样的制作人和团队，让他们做出玩家想要的游戏。

游戏陀螺：你们决心这么大，是因为看到了什么外部因素吗？

OC：大赛道的产品竞争太激烈，厂商在某些品类上的投入非常之大，疯狂提升着竞争门槛。但也正因为投入太大，很多玩法上反而不敢做太多颠覆性的尝试，除了不断提高美术、技术，Gameplay的同质化比较严重，这必然会给一些好玩的内容创造机会。

今年这个趋势就非常明显，《最强蜗牛》《江南百景图》都是在这种背景下诞生的，在一些细分赛道，具有差异化玩法的产品可能就会有机会。我觉得这是必然，游戏毕竟是内容创作行业，你没办法做特别流水线的产出——当然头部玩家一定要提升工业化能力。一旦流水线模式集中——尤其是玩法、创意，新的需求便会出现，在市场中催生黑马。

游戏陀螺：我能把这种倾向理解为独立向产品吗？

OC：其实我们不是聚焦独立向产品本身，根本上还是想要找到更多的玩家认为好玩有趣的产品，独立不独立不重要，只是很多独立游戏恰好有好玩有趣的基因，获得了用户的喜爱和传播。

游戏陀螺：你们自研这块都是2018年梳理业务逻辑后发力的？

OC：对。现在公司在深圳有三个自研工作室，都专注于细分赛道，除了勇者，还在做女性向明星养成，以及大DAU、文化属性强一点的超休闲产品。此外我们还投了一些小的初创团队，都是偏细分赛道的。

目前我们自研的布局完全以制作人为驱动，公司不会对他们做太多限制和干预。我们更希望看到制作人对他的项目够不够兴奋，核心玩法上有没有足够的耐心和热情。但发行端也会帮忙判断产品的市场前景，进行用户和数据论证。

游戏陀螺：这轮调整下来你们的研发人员占比多少？

OC：现在研发占到了70%，而且今后对研发的投入力度会越来越大，包括勇者项目也会继续扩充，此外我们还有新的立项方向，也有新制作人会加入，未来公司的核心战略肯定以产品线的布局为主。

游戏陀螺：相比传统发行，自研自发不同在哪儿？

OC：相比之前的发行基因我们做了升级。自研自发跟代理发行最大的区别是，现在我们更多是以服务的姿态对产品进行定制化项目搭配——知道产品的优势和弱势，然后针对性配给资源。

找产品要有趣好玩

未来要打透几个细分赛道

游戏陀螺：谈谈你们的发行优势。

OC：第一，我们有比较成熟的从研发到发行的大闭环，勇者项目是完整的实践；

第二，很多独立游戏开发者可能对玩法有非常敏锐的感受，侧重于将精力放在打磨核心玩法上，但很可能没有在初期就纳入发行端的信息。我们希望我们的经验能帮助好玩的游戏赢得玩家的喜欢，同时又能获得更多的经济收益；

第三，我们既不是纯研发也不是纯发行。拥有创造好玩有趣的内容这种信仰，同时还有客观的市场用户思维，这样的组合我们比较感兴趣。我们敢肯定的是，既懂发行又懂研发的制作人在未来取得成功的几率更大，我们希望通过我们的一点经验为行业内成长出更多这样的制作人做些贡献。

游戏陀螺：你一直强调好玩有趣，到底什么是好玩有趣？

OC：其实很多独立游戏都好玩有趣，但它是广义上的。做勇者的时候，我们的一个核心思考点是它能满足玩家的哪些需求，更进一步说，它要满足某些人性底层的需求才是有价值的。

最近我们也看到了一些独立向游戏，它们第一眼看上去很新奇很好玩，但我们判断它也许满足不了普适的底层人性需求。相对来说，勇者满足了玩家底层需求中的爽快感，一旦一款产品满足了人性底层需求中的一个点，我们就会认为机会出现了，它可以进一步泛化。

游戏陀螺：这套逻辑也是通过《我的勇者》总结下来的？

OC：其实是早前有部分理论上的判断，但是在后续的实践过程中认知更加深刻了。

勇者最早是一款非常独立的独立游戏，当时的版本做出来我们测过，赚不到钱的，虽说用户很喜欢，但基本上玩个7天、14天，感受完乐趣就走了，和市面上许多独立游戏很相似。后来研发团队和我们做了很多反思，最终达成了阶段性产品与商业的闭环。

游戏陀螺：这个闭环是怎么闭合的？

OC：一是“入口”。以勇者为例，通过市场调研和论证，像素+RPG的组合入口是足够大的；

二是“差异化内容转化”。对比现有的同题材产品，什么样的差异化内容可以很好地转化这批用户。有两种做法，其一是做差不多的内容，凭借更出色的美术、制作工艺或者IP等方式达到转化目的，很多厂商是这么做的。其二是提炼体验乐趣的内核，以差异化的形式来单点突出这一内核，不求全但求极致。我们对按后者那样做更加兴奋；

三是“付费”。首先我们也没做得太好，但有一些基础判断。付费不等于不好玩，加深付费大概率会导致口碑评分下滑，但是只要留存没有下滑，你的付费设计就成功了一半；其次付费的度要符合你用户的特征，比如你的用户每个月平均只能在游戏上花50元，你硬要收到100元，那就会产生斥力。做好以上两条，大概率就能获得还算不错的收益。最后付费设计最好能符合你市场推广行为的目标，这条也能满足的话，那就是一个爆品了。

游戏陀螺：你们在发行这条线上有没有设立一些目标？

OC：我们深圳这边的发行体系还是希望每年能够在符合要求的细分赛道上发一两款产品，希望通过细分赛道或是小赛道上的积累，把一两款打到中赛道去，其实这种小赛道可能一年就是3到5亿的流水规模，要想持续和深入，还是需要“以小见大”。

入口层面，我们希望一旦锁定了的赛道就要把它打透，拿到这个细分赛道下的前一二名。

游戏陀螺：今后会继续加大投资外部团队的力度吗？

OC：这是肯定的。我们很简单也很务实，从前期业务角度来看，公司希望这种上游的投资纯财务向的性质弱一点，更多是解决未来业务的问题，或是降低未来业务的解题难度。因此，我们非常希望发掘出更多类似《我的勇者》这样的初创团队，赋能他们做出更多优秀产品。

游戏陀螺：对于投资标的有什么要求？

OC：这个还好谈。公司目前处于手游阶段的上升期，在利益的分享上是有空间的，最终还是看在产品的认知上能否达成共识。

游戏陀螺：所以还是产品和优质制作人第一。

OC：对，好制作人是第一要素。我们现在考量团队，除了看制作人的产品能力，也很重视他能否团结到一批理念相似的人，将产品落地。